創業者九死一生，不是說生意上的九死一生，而是人的九死一生。
? 撰稿：董金鵬
? 攝影：董金鵬
王衛到杭州幫朋友看一個新零售創業項目。
會面的主角是兩位從某新零售公司出來的創業者，他們想在北京和上海的寫字樓里開一百多平方米的生鮮店，App下單，送貨上門，估值8000萬元，計劃融資1600萬元。
王衛一聽怒了。「聽兩個小王八蛋一嘴胡話，我覺得這個生意挺扯淡的。」他對新經濟100人說，「兩個人根本不懂，一分錢不掏，竟然要真金白銀1600萬。如果來我公司面試，多半被我趕走了，根本不會錄用。」
從外表看，王衛是個溫和、友善的人。他身材中等，體型微胖，著裝普通，說話的時候，一臉的笑容和時不時抖出的幽默，遮掩著他冷靜和咄咄逼人的一面。
去了一趟杭州，王衛意識到實體零售被嚴重低估了。
▲樂城股份CEO、生鮮傳奇董事長 王衛（受訪者提供）
弘章資本創始合伙人翁怡諾很早就知道王衛做生鮮傳奇，想投資他。王衛答復說，項目還在虧損，投資沒有意義。不過，受杭州兩個年輕人的刺激，他覺得應該爭口氣，半開玩笑地告訴翁怡諾：「如果開到20家店，我就能盈虧平衡，到時候你再投資，不過我要10億的估值。」
2017年1月，生鮮傳奇開了14家門店，實現盈虧平衡。11月，生鮮傳奇對外宣布，獲得紅杉資本和弘章資本的2億元投資，估值10億元。之后，不斷有財務投資者找上門，希望為生鮮傳奇接下來的擴張提供資本。
很快，10億元的估值成為過去。
到2018年5月中旬，生鮮傳奇在合肥開了58家門店，另有20多家門店正在裝修中，多家門店已經選好鋪面，等待裝修。按王衛的計劃，2018年將開店120家。他做過推算，合肥能夠容納1000家生鮮傳奇，屆時每年銷售收入可達百億元。
「我們就像被上帝寵壞的孩子，老天爺天天派人來救我。」王衛說。
01
九死一生換來的生意
時間倒回五年前，是王衛的至暗時刻。
王衛離開國企創業，正好遇上大賣場的生意由盛轉衰。現實是灰暗的，生活充滿了壓抑和刺痛，王衛倍感煎熬。旁觀者看他的笑話，等待一個鎩羽而歸的王衛。
王衛在合肥出生長大，1995年進入零售行業，從超市的箱包組組長一直做到總經理。在國企的最后幾年，他把合肥紅府超市扭虧為盈，擺在眼前的日子看上去很舒服，要錢有錢，要人有人。但王衛個性鮮明，有自己的夢想，過不慣國企的生活。2012年春天，他帶著十多位老部下，在合肥創辦了樂城超市。
但樂城生不逢時。那幾年，大型賣場周圍興起了許多水果、面包、小吃、化妝品等專業門店。這些小店像野草一樣，哪里有縫隙就在哪里生長，大賣場的貨慢慢賣不動了，許多同行因此關閉。一旦關閉，更多的小店借機成長起來，加速整個大賣場業態的死亡。
創業以后，王衛的日子比想象中艱難。每天凌晨五點起床，一直干到深更半夜，超市關門做完盤點，在睡意朦朧的夜色中，拖著疲憊的身子回到家。生鮮傳奇CEO沈華烽還記得，樂城超市剛開業員工少，他經常拿著對講機呼叫坐辦公室的員工搬貨、揀菜。為了吸引客流，樂城超市的菠蘿賣得很便宜，顧客排了長隊，王衛和員工一起削菠蘿，回去手指都是痛的。
樂城開業初期有折扣，每天營業額在遞增，春節后一下子掉了下來，每天虧損多達十幾萬元，最多的時候一個月虧損超過六百萬。王衛回憶說，超市業績不好，還一堆破事，顧客摔倒了要賠償，十幾萬沒了；員工工傷看病，又干掉十幾萬；顧客來店里打假，被罰五萬多。
財富不斷被消耗，王衛的心情很糟糕。
有一天合肥下著雨，雨滴拍打著玻璃和墻面，發出滴滴噠噠的響聲，這讓王衛很煩躁。財務推門進來，帶來壞消息：前一天的營業額只有13.33萬元，成本超過15萬。更壞的消息還在后面：3500萬現金快用完了，公司頂多能撐兩個月。
王衛淋著雨回到家，坐進沙發里，摸了摸頭，額頭滾燙。睡了一覺，第二天起來，嘴角潰爛。他算了一筆賬，這樣做下去，一年營業額只有2億元，而賺錢得做到5億。「每天活得非常疲憊，一點成就感都沒有。再算一下未來，根本就沒有出路，真的是很絕望。」王衛說。
最艱難的時候，他一個人站在樂城超市的樓頂，眼前的一切如此熟悉，又如此陌生。他從小在這一帶長大，父母在不遠處的醫院上班。但此時，承載著他歡快童年的土地，如死一般沉寂。有那么一瞬間，王衛想到了死亡。他以前覺得，好死不如賴活著，不理解人為什么要。那一刻，他意識到，死，可能是一種解脫，「你突然會覺得，縱身一躍是一件很刺激的事情」。
2018年4月中旬，新經濟100人在合肥見到從生死關頭走過一遭的樂城超市CEO、生鮮傳奇董事長王衛。他說：「經歷過才知道，創業者九死一生，真不是騙人的。不是說生意上的九死一生，而是人的九死一生。自己好像在跟自己博弈。」
最艱難的那幾年，為了給樂城超市止血，王衛將其拆分為9大事業部，包括零食、生鮮、文具、園藝等。拆分后的事業部，按照單個模塊考核，與外界的小店一對一PK。他還設想，如果做得好，就單獨拿出去在小區開店，與各種小店正面交鋒。
▲生鮮傳奇開的第一家店
王衛在國企待了十七年，只去過臺灣。創業后，他有大量的時間出去考察。
起初，他特別注意學習細節，比如人家用什么設備、怎么陳列商品。他慢慢意識到，創始人更多應該關注趨勢，而不是陷入管理的細節。王衛常說的一句話是，跟二十年前相比，中國的超市和賣場在管理上提升很多，但生意越來越難做，背后的趨勢變了。
看得多了，他才意識到歐美以大賣場為主，臺灣和東南亞是便利店的天下，但中國不能機械照搬，因為不同的居住形式決定了不同的業態。歐美人口多散居在交通便利的小城和鎮子，亞洲國家多沿街道分布，中國則是一個個密密麻麻的小區。密集的小區讓城市失去了交通的毛細血管，人的行動半徑變小，由此以小區為范圍形成一個個商圈。有一天，他突然意識到，未來的機會就在一個個小區的商圈里。
2015年，拆分出來的零食項目樂大嘴有了起色。他們在合肥炮兵學院附近簽了一家門店，200平米的門店看上去像一條狹長的過道，門前是一條死路，最近的小區只有1868戶人居住。開店的團隊看后認為，開不起來一家零食店。
王衛告訴手下，那就開一家生鮮店。他心想，如果做不成，就當培訓員工吧。有人估計，一天能做八千元，也有說一萬多元的。結果，開業第一天，店內店外營業額加起來20多萬元，正常運營后每天保持在3萬到4萬元。
前三個月，這家門店的虧損從7萬元縮減至5萬、2萬，到第四個月開始賺2萬、5萬、7萬。花了7個月，單店開始盈利。王衛覺得這事能做大，開始和團隊研究生鮮店。
02
不一樣的生鮮店
走進生鮮傳奇東海星城店，門口是三個收銀臺，右側是購物車和嬰兒車，再往里三面墻圍著貨架，中間依次是水果島、蔬菜島和肉類島。三個島的下面是容易裝卸的紙盒，綠色的背景，一只紅色的瓢蟲爬在上面，那是生鮮傳奇的標識。
在生鮮傳奇的門店，許多生鮮商品是按照顏色而非品類陳列，比如入口處的水果島，擺在最前面的是西瓜、橙子、蘋果等紅黃綠色的生鮮商品。王衛相信，顧客一進店看到紅色會產生興奮、歡喜和新鮮感，而一家顏色搭配舒適的賣場會讓消費者驚喜。此外，把西紅柿、橙子等擺放在靠近入口處，也容易銷售、保鮮。
再往里走，蔬菜和水果裝在木制的籃子和框里，給顧客帶來更濃烈的自然的氣息。王衛說：「到生鮮傳奇以后，你會感受到很強的設計感。」
▲店內帶有濃厚自然氣息的陳列
王衛相信，存在即為不合理，應該被推翻。創業初，他就決定將這一理念貫徹到底。裝修第一家門店，王衛想做得簡約、時尚，但沒有完整的想法。裝修不斷返工，花了四個月，裝了扒，扒了再裝。直到他去了趟日本，看到黑目金超市，回來讓團隊去模仿。
盡管王衛做了十幾年超市，但生鮮傳奇沒有沿襲過往的做法。開第一家門店時，王衛對生鮮傳奇的定位是圍繞小區居民的廚房做生意，主營蔬菜、水果、肉蛋等生鮮產品和餐廚食品用品以及日常便利食品。第一家店40多個貨架，每個總監承包5個貨架。每個貨架賣哪些商品、怎么陳列、從哪里進貨，都是一步步摸索出來的。
每一步摸索的背后，不變的是一條樸素的法則：給消費者高性價比、超出預期的東西。為此，王衛采取了一些頗為激進的做法，比如要求采購務必「低進低出」。生鮮傳奇的門店對外承諾，如果發現同種商品高于周邊任何一家大賣場，就可以退貨。
生鮮傳奇采購副總唐清說，超市采購通常依賴供應商，商品進超市需要收取進場費、陳列費等，但生鮮傳奇采用買手制，以最低的價格采購暢銷品，一次性買斷，不退貨不換貨，也不收取雜費。一旦發現市場上有更低的采購價，生鮮傳奇將永久終止與該供應商的合作。
以生鮮傳奇東海星城店為例，一斤肋排的標價是12.8元，附近的其他超市里肋排的標價是一斤17元到18元。東海星城店每天能賣出200多斤排骨，2018年3月兩周年店慶日，當天排骨賣出800多斤。
王衛很在意與供應商的關系。「我們力求的是雙贏，不讓供應商賺錢是我們的無德，讓供應商過度賺錢就是我們無能。」有別于零售行業兩三個月的賬期，生鮮傳奇不壓供應商貨款，盡量以最快速度結算。
采購原則是只做寬度，不做深度。生鮮傳奇采購經理張超成解釋，希望盡量拓展品類，主要做品牌影響力比較強的爆款。通常，一家知名品牌旗下可能有數百個單品，他們只選擇最暢銷的幾個。比如，各家都在做紅茶，生鮮傳奇只選擇一種紅茶上架。除了基本款，還會選擇一些進口商品和區域代表品牌——比如上海的黃康辣醬油。
生鮮傳奇招聘采購經理，專門找沒有商超采購經驗的人。如果找過去干過采購的，他們輕車熟路，有路徑依賴，回去找供應商，找人聯營。生鮮傳奇采購，不做合同，誰家東西便宜找誰。采購人員的績效，與缺貨率、周轉率、毛利率等指標掛鉤。
有一天，王衛突發奇想，給采購經理每人卡里轉了10萬元，讓他們拿著這些錢去采購10萬元的貨回來。這種不計成本的采購，讓采購人員養成了跑市場的習慣，逐漸沉淀了一批優秀的年輕人。買手不需要談判，只需要找到好吃的東西，然后買回來。
張超成最少一個星期要到外面跑一趟，一般去綜合的批發市場，還有上海、北京等地的商超，看哪些單品被快速消費。看到爆款，她會拍照或者買樣品回來，然后調研廠家的歷史和口碑，在淘寶上看銷量。采購完的商品帶回合肥，參加每月一次的選品會。王衛對選品會極為重視，每次親自把關。
生鮮傳奇的門店SKU約為1600個，其中生鮮約為400個，保持著每月10%的淘汰率。
獨特的采購體系帶給物流和配送的壓力是顯而易見的。生鮮傳奇50多家門店，每天的生鮮采購量約為120噸。采購回來的生鮮，進入不同的倉庫加工，再配送。
夜幕降臨后，采購回來的蔬菜、肉類和魚類先后進入生鮮傳奇的物流中心。
物流中心有4個加工組，分別負責魚類、肉類、葉菜、根莖類等的加工，比如韭菜要按照四兩一份來打包，剪掉根部；肉的包裝不超過350克。沈華烽說，包裝商品時會考慮，盡量讓顧客帶回家1-2次吃完。
蔬菜經過清洗、整理、分包，進入氣調包裝機，加裝二氧化碳和氮氣，延長蔬菜保鮮時間，再打標簽、分揀、配送。加工韭菜的工人，每完成一公斤的收入是0.6元。
凌晨三點，打包好的凈菜、半成品開始進行配送，一直持續到早晨六點。七點，所有門店的生鮮都必須完成配送。
工人李女士家住附近，孩子9歲，讀小學，她白天照顧孩子，晚上在生鮮傳奇的加工廠上班，一個月工資3000元。晚上7點30分，她進入工廠，凌晨1點30分離開。她所在的組有四個人，每天處理900-2000條魚。
▲李女士正在包裝制成半成品的鳊魚
為了保證生鮮產品的新鮮，魚類必須是活魚宰殺。工人殺魚、包裝，要特意把魚鰓留下來，讓顧客看到，紅色的魚鰓是活魚宰殺。顧客在門店發現非活魚宰殺，一經確認，獎勵100元，殺魚的工人將受到懲罰，一條扣錢100元。
03
細節需要被細節地執行
生鮮傳奇的門店開在大約3000戶居民的小區周邊 ，面積約300平方米，自營面積約200平方米，外租區約100平方米。外租區主要招租熟食、烘焙、面點、早餐等品類。王衛希望把整個內場、外場打造成一個跟吃相關的場景。
踏入生鮮傳奇門店的第一感受，是沒有腥味。不像超市的生鮮區域，或者菜市場，空氣中總混雜著鮮肉、水產、家禽等散發出的腥味。
門店銷售的魚，都是包裝在盒子里，碼得整整齊齊的，回家簡單沖洗一下就能烹飪。創業之初，生鮮傳奇的魚也是在店里現場宰殺，但腥味太重，影響店面的格調。從生鮮傳奇第三代店開始，魚的加工轉移到了物流中心。
事實上，賣魚并非劃算的生意，但不賣魚的話，客戶會選擇到別的超市一次性采購完雞鴨魚肉，那生鮮傳奇「失去的不僅僅是一條魚，而是一桌菜」。
除了沒有腥味，在生鮮傳奇店內，地面看不到水漬，也看不到紙屑，沒有腳印，更沒有菜葉。保潔不停地清潔地面，工作人員不時撿起散落在萵筍等菜品上的碎葉。
▲員工帶著手套處理萵筍上的碎葉
門店的運營藏在細節里，這些細節需要被細節地執行。王衛每年花很多時間在國內外參觀、學習，每到一處，他總是盯著細節。比如去盒馬鮮生，他注意到員工稱重時幫顧客剪角去水。
他喜歡巡店，一個人到了門店，看到細節做得不到位，當場就給負責人發微信或者郵件。生鮮傳奇企劃總監李奇說：「他這個人確實很細膩，到店里面能發現別人看不出來的問題。」
生鮮傳奇為此總結出一套細節管理的規范。在一家門店，收銀員順口溜似的告訴新經濟100人：一個門店有三個收銀臺，用途分別是常用、備用和應急；常用收銀臺，由正式員工使用，兩個人倒班；備用收營臺給小時工，高峰期使用；應急收銀臺主要用于排隊情況；按照規定，排隊人數每超過3個，就得啟動一個收銀臺，收銀臺每天整理兩次。
生鮮商品，每兩個小時要灑一次水。垃圾桶每天清潔兩次，做完在釘釘群里發圖片，有專門的經營管控負責統計。除了每天常規清潔以外，店內深度清潔則是：周一用消毒液給地面做清潔，周二做玻璃和鏡子的清潔，周三挪開貨架深度清潔蔬菜區，周四打開冷柜深度清潔水果和肉類商品，周五干貨雜糧奶蛋等清潔，周六清潔燈具、電視機和花草飾物，周日檢查消防器材，清潔門店外面的部分。
▲打掃完衛生，店員坐在地上開早會（受訪者提供）
門店衛生最初讓店長負責實施，執行一段時間發現很容易被遺忘和遺漏。后來，由總部做成計劃，每周循環執行，總部督促。在生鮮傳奇總部辦公室，有一間不足20平米的監控室，坐著兩位員工，盯著15塊大屏幕，360度無死角全程監控，45秒輪換一次。工作人員檢查門店的執行，手里記錄著看到的信息。
▲大屏幕無死角監控門店
公司為門店設計了一系列指標，包括衛生、服務、業績、客訴、紀律等，每一項都有相應的分值，違反了就扣分。如果門店一個月扣分超過300分，店長的5000元績效就拿不到，公司會派人來指導店長，改善管理；兩個月扣分超過300分，店長就會被淘汰。
2018年4月，新經濟100人去采訪，正好完成一輪檢查，其中20家門店不及格。檢查結果和門店店長的薪酬直接掛鉤。店長薪酬采用6+6+N，6萬元的保底薪酬（年薪），6萬元的績效薪酬，N是績效利潤分紅。績效薪酬和利潤分紅，都依賴于考核。
生鮮傳奇尤為重視異常管理，例如缺貨、毛利、庫存、日清等。生鮮傳奇有30到40個SKU屬于日清商品，門店每天必須訂一定的量。如果賣不掉，店長要利用折扣權限促銷。
根據經驗，一般日清商品上午銷售60%，下午銷售剩余的40%。沈華烽舉過一個例子，一家門店訂了200斤黃瓜，中午11點還有100多斤庫存，這時候門店必須在高峰期來之前打折，通過促銷使銷售回到正常范圍。
生鮮傳奇不賣過夜肉、過夜菜，到晚上還賣不掉，王衛要求整理好，放在店門口送人。
▲30多種日清商品賣不完要送人
曾經有一個店長出去跟大排檔老板談，把每天剩下來的菜便宜賣給大排檔，還在門店之間分享過經驗。總部意識到，表面上看節省了損耗，但實際上很危險，過程中很容易產生腐敗，店長把好菜當損耗處理。「每天這個菜就源源不斷地流落到大排檔去了。」沈華烽說。
有一段時間，王衛發現門店豬肉的毛利提升很快，調查發現員工把普通豬肉當成黑豬肉賣掉了，他因為這個事情特別生氣，要求所有中層以上干部停發一個月工資。事后，王衛還寫了一篇文章，《當良心來敲門》，發給大家閱讀。
04
狼的兇悍和羊的溫潤
2018年春節，因為與競爭對手打價格戰，東海星城店店長段志立發現店里的毛利開始下降。他每天開完早會，就去跑到對方的門店，看對方的價格，回來后迅速調價。
▲東海星城店店長 段志立
競爭對手開業前，已經貼出海報，標明了部分商品的價格和折扣，生鮮傳奇盯著對方的海報狂打價格戰。門店的排骨進貨價15元，最低時賣到9.5元，三天賣出去2600公斤排骨。
東海星城店開業兩年，先后經歷過五六個競爭對手，最持久的戰斗堅持了7個月。雙方先打了40-50天的價格戰，接著開始慢慢耗。到了第七個月，對方堅持不住撤了，段志立才長嘆一口氣。他說：「原本我就是一只羊，但是沒辦法，和一群狼在一起，你要一直是羊的話，肯定會被吃掉。」
段志立剛做店長的時候，一頭扎進店里，干起活兒看不到別的地方。王衛告訴他，店長不要總是干活。他很怕王衛，王衛總能挑出各種毛病，比如價格牌摘掉了，梯子放在不該放的地方了，貨架上面的箱子怎么少了一個。
有時候門店搞得不好，沈華烽背地里氣得咬牙切齒，當面卻耐心跟店長一遍一遍地講，應該怎么去做。段志立深受感染，自己管理門店的店員、儲備干部，不管他們做得再差，他都忍著性子，「做得不好就教你，教了不會再教你一遍，一直教到你會」。
段志立出生于1994年，24歲就當了店長，談吐舉止顯得沉穩、老練，一言一行都浸染著生鮮傳奇的味道。
王衛向新經濟100人讀過一段六年前寫的企業文化手冊，那是他創業時一個字一個字寫下來的。幾千字寫得生動具體，顯露著王衛的個性和野心，多處提到了杰克·韋爾奇、喬布斯、孫中山、白圭。
在第十一條，他寫著：(公司)不干涉個人隱私、提倡個性、激情的精神狀態，鼓勵個人英雄主義。讀完這句話，他突然來了一個短暫的停頓，然后接著說：「這句話很重要。你看好多企業，叫小伙子不要鋒芒畢露。我們就鼓勵大家鋒芒畢露。」
王衛堪稱一個矛盾的綜合體。他一方面強調張揚的個性，同時也極為強調服從。他說，員工在公司，如果誰都不服，將會被開除。他有時候也會罵人：「該罵人就罵人，我不要對你講我有多好，你一時不理解我，長期去看會發現我對你的好。」
在王衛創業最消沉的時候，一位股東把他叫到深圳。合肥的冬天陰冷陰冷的，但到了深圳，一下子感覺到春天來了。木棉、勒杜鵑、桂花等競相開放，小風輕輕掠過窗外的樹枝，就能聞到撲鼻的香氣。
「人一換環境，就特別舒服，就像春天來的感覺。」王衛喜歡各種花鳥，在深圳，他好像一下子復活了。
清晨，幾只鴿子飛撲著，越過樂城廣場，向遠處飛去。在這座建筑的五樓，辦公室看上去像個花園，王衛養著幾只鸚鵡，幾十條魚，兩旁是各地的鮮花，門口是兩個歐式戰士的雕像。陽光透過木質架子和葉子，撒向樓頂的地面。他也允許員工在公司養寵物，當然也支持帶著孩子來上班。第一次造訪這里的人，都留下了深刻的印象。
▲辦公室門口養著鸚鵡
「生鮮傳奇的裝修很有格調，多大程度上跟你喜歡園藝有關？」
「不是我喜歡，誰都喜歡。親近大自然，是人類的本性，。」
王衛說，好多人問他，為什么這么糟蹋錢，把辦公室弄成這樣。他回答說：「一個人沒有品位的生活，怎么能把品位的生活賣給消費者呢？」他相信，打造一家精品生鮮店，品質感和幸福感必須自上而下，是融入骨髓的。
創業之初，王衛定下目標，生鮮傳奇要做到一流的環境、商品和服務。他還規定，員工服務態度差，。他一直希望，在不到兩百平方米的超市里，塑造出一種家庭的感覺。
王衛在紅府超市當總經理時，公司還在虧損，他帶團隊到成都去考察。回合肥的路上，有人看到一處代賣機票，跟王衛講，能不能坐飛機回去。王衛問，為什么要坐飛機回去？他說我們從來沒有坐過飛機，現在機票打折，只需要400多塊錢，火車票也要300多。對方告訴王衛，如果公司不買，他自己貼100多元，把差價補上。
去成都的二十多人都是高管和中層團隊，竟然沒有一個人坐過飛機。「如果一個團隊連飛機都沒坐過，你說要創造精品超市，這不是扯淡嗎？所以那個時候，我就覺得全部坐飛機回去。」 王衛買了機票，帶著團隊坐飛機回到合肥，自己頂著壓力報銷了機票。
生鮮傳奇的設計師在一次意外的交通事故中去世后，公司處理了后事。A輪融資時，他分到了12萬元現金。設計師去世時，家里的孩子才出生一周半，王衛做出承諾，孩子20歲之前，照舊將設計師的工資和待遇發放給家屬。
樂城開第二家門店，還在虧損，「窮得褲子都掉襠的時候」，王衛花了幾百萬元建商學院，希望給員工做培訓和職業規劃。李奇介紹，公司員工每天工作七個半小時，其中半小時要用來讀書。公司定期為員工購買圖書，人手一冊，坐在各公司培訓教室里，大家齊聲朗讀半小時。
還在國企的時候，王衛和朋友吃飯，喝得暈乎乎的，有人問：「老王，你這個人沒有夢想嗎？」王衛說：「我有夢想，我怎么能沒有夢想呢？」王衛當時在看《喬布斯傳》，他順口告訴喝醉酒的朋友，自己的夢想是做超市界的喬布斯，但創業缺錢。
第二天，王衛接到電話，朋友要他的銀行賬號，打錢讓他創業。王衛提出要求，拿出1000萬元投資，只能按900萬算進股份，其余100萬作為股份給團隊；公司上市之前若有利潤，三分之一歸股東，三分之一留公司，三分之一分給團隊。
王衛創辦樂城，3500萬元都是朋友按他的要求投的。樂城后來有過兩次增資，團隊希望跟著股東一起增資。王衛問：「我都虧成這樣子了，你們為什么要跟著增資？」他們回答，我們對你有信心，對這家公司的未來有信心。
樂城的創始成員大多數來自農村，第一次每人增資10萬元，有些人的錢是借來的，第二次增資有人抵押了房子。「如果我破產，不僅我家沒房子住了，兄弟們都沒房子住。」第二次增資后，王衛意識到，他做的是一個永遠退不出的生意。
第一家生鮮店開業，名字叫樂鮮菜市，后來才改成生鮮傳奇。王衛說，他有一個傳奇的團隊，一群只有傳說中才有的股東們，傳奇故事屬于他們。王衛看過阿里巴巴的創業故事，看到馬云與十八羅漢做艱難抉擇時，他從中看到了自己和團隊，眼睛濕潤了。
生鮮傳奇做A輪融資時，王衛讓機構投資者買了一些員工持有的股份，把1億元分給團隊，有幾位副總每人拿了一百多萬元，也給一些干部買了房和車。拿到錢的時候大家都很高興，有人跟王衛說：「老王啊，你也沒想到今天吧？」
王衛一聽火了，他說: 「放你的屁，你把我的企業文化手冊拿出來好好看看，再看看我當年寫給你們的幾封信。六年前，我是不是把這事說清楚了?」
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